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今年是“十三五”开局之年，也是企业全面深化改革的关键之年。今年以来，银光集团及所属分、子公司审时度势，以有利于提高发展质量为标准，调整组织结构，做出“舍”与“得”的抉择，在打破固有生产组织、业务划分方式的同时，也打破了传统的思维模式和管理思路。
准确定位，组织变革
银光集团根据集团总部“战略引领、资源配置、机制设计、市场开拓、运营评价、风险管控、文化培育”的职能定位，秉持“精简高效、与上级对接、市场化、职能转变”等四大原则，对职能相近或关联度较高的专业整合，对关联度不强的重点职能设立单独部门管控，以提高管理效率和组织运行效率，激发组织活力。8月1日，银光集团召开总部组织机构调整宣布大会，将15个职能部门减少为13个。在机构设置上与兵器集团、北化集团主管部门的业务对接，避免缺位、越位现象，便于政令、信息传达上下畅通。同时，按照企业性质，充分考虑企业以价值创造为目的，遵从市场规律，降低管理成本，发挥最大效益。此外，还对总部承担的分公司职能进一步下放管理权限，做到权责对等，充分发挥分公司经营主动权和积极性。
应时而动，结构调整
银光集团突出市场和问题导向，坚持深化改革，立足企业实际，着力打造市场竞争力强、质量效益型的基业长青企业。分、子公司围绕这一要求，聚焦转变经营机制、扭亏控亏、结构调整、资源整合等突出问题，制定实施“个性化”深化改革的方案，“一企一策”地解决本单位的主要矛盾，加快修复产业和企业发展动力，探索创新模式。
含能公司按照银光集团《关于总部部分管理职能下放含能公司的通知》，将综合管理处和党群工作处分设，设立内设机构纪检监察处、审计处，与党群工作处合署办公，成立了公司价格委员会。调整项目办公室、综合管理处、技术质量处、生产管理处、营销中心等部分单位工作职责；聚银公司撤销项目管理部、营销中心、总经理办公室、仪表理化修检中心、利维公司、聚氨酯研究所等单位，成立市场营销部、物资采购部、科研理化中心、保运中心，将总经理办公室与人力资源部合并办公。关停三废处理厂液氯蒸发、原料输送工序，降低运行成本；东方公司对内设纪检监察机构进行调整与规范，将审计监察部分设为纪检监察部和审计部。整合党组织结构，撤销建房办党支部，并入机关党总支。积极开展商业模式创新，大力开拓一硝及下游产品市场，延长一硝产品产业链；红光公司撤销建安公司和计量检测中心，撤销营销中心和国际贸易部，成立采购部和营销部，对业务进行重新划分。积极引进投资合作方，论证间苯二酚项目、间酸项目、码头储运项目，并成立项目筹备组，由专人负责项目建设推进工作。合并工程管理部和综合计划部，并对原综合计划部相关业务进行拆分。
砥砺前行，创新驱动
不在改革中崛起，就在改革中消亡。改革创新是企业发展的永续动力。
企业根据中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》，以及兵器集团、北化集团深化改革总体要求，制定了《全面深化改革框架方案》，对新形势下如何深化改革做出了部署，指明了方向。同时，每年编发深化改革工作要点，有关深化改革的一系列工作也陆续跟进，企业改革正向着现代企业制度不断迈进，按照总体设计、分步实施、小步快跑、积极稳妥的原则逐步推进。
银光集团将“同比看改善，对标看能力”作为全价值链各环节精益管理的评价标准，在人才队伍建设及干部管理方面，建立“赛马”机制。按照“一主两翼”产业框架，推进供给侧结构性改革，做强做优主业，实现三大产业向质量效益型升级和向价值链高端转移；坚持创新驱动发展战略，持续完善企业创新体系，充分运用互联网技术和信息化手段，提高智能化制造水平；严格落实企业安全环保“党政同责”“一岗双责”职责，将安全环保职责置于效益之前，切实履行生态保护社会责任，增强环境风险防控能力，做到绿色发展。紧紧围绕影响企业活力、效率、效益的体制、机制、制度、结构等方面的突出障碍和问题，统筹规划、重点突破，优化产业链、构筑价值链，破除体制机制弊端，优化调整结构，有效配置资源，着力将银光集团打造为体制高效、机制灵活、制度科学、结构合理、管理精益、文化聚心的兵器好企业。（记者：李瑜升）
原文网址：- http://www.yghg.com.cn/zf11_news.asp?id=3949
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发表于 2016-8-29 09:54:24
