向着目标勇敢启程 ——含能公司能源动力中心单元成本效益管理探索

民爆库

2012/3/28  
含能公司能源动力中心经过前期的讨论分析，初步将12个生产岗位按照所生产产品的不同和岗位性质的差异，划分为8个成本核算单元，并把单元成本组成分为两部分：一部分是岗位员工日常不可控成本，如试验费、保险费、劳保费、固定资产占用费等，这部分成本由中心相关专业人员核定分解，分别计入成本；另一部分是日常可控成本，如直接原材料费、直接动力消耗费等，由班组每天根据生产实际填写，然后使用设置好的公式核算出当天的工作盈亏状况，成为看板管理的一部分。小到一张纸，大到原材料，都被纳入成本核算范围。由于计算方法比较固定，加之前期进行过详细培训，每天成本核算占用的时间一般在20分钟左右，没有过多地增加员工的工作量。  对于成本概念有了新的认识。能源动力中心有着较为成熟的小指标考核管理模式，员工对小指标考核的认同度比较高，成本的概念也更多的来自于小指标考核。但是经过近一个月的试运行，岗位员工对于成本有了新的认识。虽然小指标考核和单元成本效益管理的关注点都是成本，但在实际运行中，大家都明显感到了二者的差距。相比之下小指标考核似乎更多地将员工的注意力吸引到了与每个指标相关的运行状况控制上，要在考核中排名靠前，个人的责任心、技术水平比较重要。但是单元成本效益管理却为大家打开了更为广阔的成本管理思路。“单耗下降了，为什么运行结果却是亏损的？”这是335循环水岗位员工的困惑。虽然在工艺小指标控制上他们做的不比同样生产性质的331循环水岗位差，可就是由于他们所在的生产线是新线，固定资产折旧费和固定资产占成本费用接近331岗位的两倍，这些费用直接进入成本，结果导致资产成本增加，所以考核的结果出现负数，也就是处于“亏损”状态。听了管理人员的解释，员工们明白了，原来设备使用也是要记成本的。无论下一步能源动力中心怎么调整解决这样的状况，员工已经上了一堂深刻的成本和价值创造教育课。 联动促进“三化”工作。单元成本效益管理的效果反映在工组管理中，班组长的直接体会是“管理难度降低了，‘三化’工作做得更容易了”。在成本考核驱动下，主动想办法降成本的人多了，提交合理化建议的人也多了，分析、查找成本增长的原因不再是管理人员的事情，对于看板上显示的每一项成本升高的指标，员工都知道背后的原因和已经采取的措施。主动关注生产的运行情况，探索降本之策的思维习惯正在形成。以前阴床的使用周期一般是7-10个小时，为了降低运行成本，水处理组的员工正在探索最佳的再生方法，希望能够把阴床使用周期延长到12-17个小时，同时降低制水消耗。该工组的小指标考核项目也由原来的2个增加到4个，对于这样的调整，员工不仅认可而且积极想办法尽快适应考核项目变化。锅炉组在试运行中属于赢利单元，今年飞灰可燃物含量与灰渣可燃物含量成为他们的新增考核指标，考核的变化促使各岗位员工主动降煤耗。能源动力中心还组织中心技能带头人摸索锅炉标准化作业参数，本着“成熟一个、使用一个”的原则，迅速将已经得到验证的参数应用到岗位操作中，提升锅炉精细化运行水平。  问题在运行中解决。随着单元成本效益管理的运行，计量问题、管网损耗、与用能单位之间缺乏准确的制衡机制，以及连续作业存在的原材料和产品无法及时对应考核等因素对成本效益管理准确性的影响更加明显。但无论是管理人员还是一线员工，他们没有将注意力放在论证当下的考核是否完美上，而是将精力放在想办法将这些制约因素控制在最小程度的努力中，通过规范推进模式，解决运行中暴露出的问题。今年以来，能源动力中心先后改造了3条能耗损失大、运行成本高的管网，并且在计量仪表最多的锅炉岗位设立了仪表维护员，提高仪表自我维护能力。员工自我管理意识也随之加强，交接班不仅交工作、交安全，更要交物料情况，因为如果交接班不准确，就有可能导致算账不准确。对于考核结果的应用，能源动力中心采取产品利润奖罚制与小指标考核以及综合考核结果相结合的方法，使员工能够通过单元成本效益核算初步感知价值创造的内涵。 如果说班组看板上书写工整的单元成本效益管理表和各种物耗曲线图静态展现着该单位在单元成本效益管理中迈出的坚定步伐，那么员工们积极参与的热情和持续改进的信心则传递着市场意识和成本观念正在融入到他们的工作行为中，成为他们工作理念的一部分。(记者：徐克锋 易彦)
原文网址：

1. http://www.yghg.com.cn/zf11_news.asp?id=1136

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