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2014/3/5
干部的动态调整、考核的指标量化、岗位工作写实的进行……一项项工作的开展都记录着银光集团在发挥人力资源管理效能方面的探索与思考。长期以来，银光集团将发挥好人力资源管理效能作为提升企业核心竞争力的重要保障，科学分析人力资源现状，积极挖掘现有人力资源潜力，加快人才结构调整步伐，不断提升人力资源的价值创造能力。
动态调整 激发干部队伍活力
干部队伍的活力，事关企业的战斗力、凝聚力和创造力。从2012年开始，银光集团就积极探索激发干部队伍活力的途径，通过加大干部动态调整力度，修订完善《银光集团部（处）级管理人员责任追究办法》，创新管理人员培训模式等举措，增强干部队伍的危机意识、责任意识，激发管理干部工作动力。
银光集团以“序列能进能出、职位能上能下、待遇能高能低”为改革思路，以业绩量化考核和员工满意度测评为依据，以是否具有敢于担当的责任意识、是否具有一抓到底的工作锐气、是否具有一步到位的执行力来评判领导干部的工作状态，加大干部动态调整退出力度，及时补充年轻骨干人员到干部队伍之中，畅通管理人才的进出通道。同时，以位适其人、人适其位为原则，积极关注岗位任职时间长、工作状态欠佳的部（处）级管理人员，加大其职位调整交流力度，激发一般管理干部的潜力。
后备干部作为干部队伍的源头活水,是选好、用好干部的基础,也是保障干部队伍高质量的关键，银光集团重视发现和培养有潜质的年轻干部，在全集团范围内开展部（处）级后备干部推荐工作，确保干部队伍有源头活水。
此外，在课堂培训的基础上，银光集团还不断创新培训形式，加强管理干部综合素质能力，分专业、分类别开展针对性强的专题培训，选派专业相关的管理干部，有针对性的到优秀企业参观学习，开展生产现场实务培训，建立机关部室管理干部联系基层班组制度等，培养管理干部创新、务实、进取的工作作风，使管理干部“思路灵感从基层来、身体力行到基层去”。
优化结构 打造精干高效团队
银光集团将调控总量、优化结构作为人力资源管理的一项长期任务，以提升劳动生产率为目标，调整各专业领域、各层次人才结构，非核心岗位的经营方式和用工模式，加大人员统筹配置力度，努力盘活人力资源存量。
银光集团利用重点实验室、国家企业技术中心、博士后工作站等平台，以种子计划、“借脑引智”、项目合作、以才引才等方式吸引高端人才加盟企业。为加强高层次战略型科技人才队伍建设，开展生产线领军人才培养工作，有目标地选择一部分年轻技术骨干进行重点培养，争取用3至5年的努力，为各生产线培养能独当一面的科技和技能带头人。
银光集团以人力资源盘点和“三定”工作为切入点，通过开展工作写实、量化考核，合并压缩工作任务相近、岗位任务不饱满及值班等辅助性岗位，减少岗位富余人员。合理控制各单位机关人员总量，引导距离退休时间不足5年及不适宜军品岗位的人员转岗。针对技能人员短缺问题，通过政策引导，使后勤及辅助单位年轻员工接受化工等专业知识培训及学历教育后，到生产一线工作，置换生产一线年龄偏大、身体不佳等不适合长期上岗人员。因自身原因不能坚持上岗或个人有离岗意愿的人员，鼓励其自谋职业。同时，规范劳动关系管理，鼓励技能简单、作业标准的非核心岗位开展业务外包，严控非主业、后勤辅助性岗位增人。
银光集团把基层视为人才成长的沃土，规定凡是新参加工作的大学生都要从基层岗位起步，并制定了大学生班组长计划，引导大学生从班组长做起，到生产一线进行岗位历练，建功立业。
主动出击 夯实人力资源管控基础
结合党的群众路线教育实践活动中反映的人力资源管理问题，银光集团从政策导向，制度的科学合理性、可操作性和规范性等方面对现行的人力资源规章制度开展有效性评价，了解掌握制度执行情况，为人力资源管理制度的制（修）订、补充完善、废除等提供依据。
银光集团主动出击，加大人力资源政策研究力度，关注国家、省市和兵器工业集团的政策动向，积极寻找有利于企业发展的政策结合点，在高新人才引进、科技人才培养、员工社会保障、大学生就业等方面积极发掘信息，争取地方政府和兵器工业集团的政策和资金支持，努力降低用工成本，为企业发展创造良好的外部环境。
信息化是现代管理的大势所趋，银光集团结合兵器工业集团管理数据指标体系建设，各级人力资源部门定期完善人力资源管理信息系统，合并数据信息，强化信息系统的报表分析功能；自行开发薪酬管理系统，以信息化手段规范工资管理流程，提高统计分析效率，为薪酬分析报告提供详实可靠的数据支撑。同时，加快人事档案数字化建设，推进人事档案信息化管理，提升人力资源基础管理水平。（通讯员：张纪刚 记者：王娟娟）
原文网址：- http://www.yghg.com.cn/zf11_news.asp?id=2493
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发表于 2014-3-5 00:00:00