潮起正是扬帆时——“不忘初心抓管理，鼓足干劲再创新辉煌”系列报道之二

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       全员劳动生产率与上年同比提升48.2 %，同比扭亏增盈4.79亿元……在2016年改革解困的考场上，银光集团领导班子根据兵器集团董事长、党组书记尹家绪强调的“周期性困难可以熬，结构性问题必须调”的全面深化改革思路和要求，审时度势，调整产品产业结构、组织结构、人员结构，实施后勤单位市场化改革，推进“三供一业”分离移交，引领企业在全面深化改革的巨浪中扬帆起航，使企业内部结构不断适应外部环境的变化。
      
       在集团的整体布局下，各分、子公司聚焦转变经营机制、扭亏控亏、结构调整、资源整合等突出问题，制定实施“个性化”改革方案，“一企一策”地解决本单位的主要矛盾，用一项项改革的成效汇集成企业逐浪前行的强劲动能。
      
       产业结构调整增效益
      
      
       企业把实现产业结构合理化作为产品、产业结构调整的重点所在，以做“加法”的形式，推进各产业之间的相互协调发展，“一厂一策”地提升产业结构转换能力和良好的适应性，以适应市场需求变化。
      
       从提高产品附加值的角度出发，含能公司改变过去单质含能材料产品的销售模式，与装药企业协作，为装药企业代为加工混合含能材料产品，在减少装药企业生产环节的同时，提高含能材料产品附加值。
      
       企业适时启动北方锦化公司的破产清算工作，消除最大的出血点；剥离低效、无效资产及不符合主业发展的民品子公司，实施红光制药厂清理退出工作。围绕做强做精TDI、苯二胺、一硝产业链，开展TDI产能提升技术升级论证，实施了三泰公司年产4万吨50%液碱扩能改造项目；完成红光公司天然气制氢项目，并积极引进苯二胺下游产业链项目投资者，合作开发码头储运项目；启动实施东方公司年产2.7万吨隔膜制碱技改升级项目，淘汰落后工艺。
      
       组织结构调整提效率
      
      
       企业以有利于提高发展质量为标准，应用“乘法”的分配律和交换律，调整组织结构，在打破固有生产组织、业务划分方式的同时，也打破了传统的思维模式和管理思路，提升管理效率。
      
       按照“精简高效、职能转变”的原则，实施总部管理部室机构调整，将原15个职能部门整合精简为13个。将集团总部与含能公司相关的项目财务管理、审计、纪检监察及合同管理等职能和管理权限下放至含能公司，进一步理清了与分公司的管理层级，做到集团总部与分、子公司集权分权适度，科学合理、管控界面清晰。
      
       本着改革和优化集团化管控模式的目的,企业改变以往以利润为主要评价标准的考核模式，改进对分、子公司的绩效评价标准和考核方式，多维度、全方位、系统性地考核各分、子公司的基础管理改善度。同时，下沉经济活动分析会，由原来总部集中召开改变为总部主要领导及业务部门到分、子公司现场召开，直面问题、解决问题，引导分、子公司从全价值链各环节对比、对标、分析差距，从源头找问题、定措施，以改善促发展，提升发展质量。
      
       人员结构调整添活力
      
      
       企业深化三项制度改革，应用“除法”的逻辑标准，开展各级各类人员的动态调整，严控人员总量这个分母，构建“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的人力资源工作新机制，激发队伍活力。
      
       企业深入推进干部管理机制改革，优化完善干部岗位退出机制，开展中层管理人员年度绩效评价管理，按照不低于中层管理人员职数的3%进行调整；变“相马”为“赛马”，加大对科技带头人、技能带头人、主任管理师、主任工程师的考核力度，对完成任务差、作用发挥不明显的人员按照10%的比例动态退出。通过动态调整，2名分、子公司领导班子成员经综合研判调整退出领导班子，10名中层管理人员退出中层管理岗位，解聘7名主任工程师、主任管理师，低聘、解聘专业技术人员94人。
      
       企业完善人员总量调控管理模式，严把入口、核减定员，净减人员390人。坚持效益和改善度决定薪酬分配的激励导向，将薪酬总额管控与单位效益改善、生产经营指标完成情况等因素挂钩，推行员工收入与单位效益、个人贡献“双挂钩”的绩效分配机制，确保企业经济效益与员工收入同向增减，最大限度发挥“薪酬杠杆”效应。2016年，随着企业效益的增长，企业通过争取增加了5500万元工资总额，让员工在经济效益改善的情况下，共享企业发展的成果，有了更多的获得感。
      
       市场化改革降成本
      
      
       企业聚焦主业，推进后勤单位市场化改革，剥离企业办社会职能，积极“瘦身健体”，做好“减法”降低企业运行成本。
      
       企业通过模拟内部市场化运作的方式，推进后勤单位市场化改革，先后对银光宾馆、银光印刷厂、东方宾馆进行市场化改制，实行承包经营，公开竞聘经营者，自主经营。同时对白银本部的园林绿化、物业管理等后勤单位实行费用总承包制，促使其主动创收，实现自负盈亏、自我发展。改制后，企业每年可直接减少补贴近1000万元，且补贴呈逐年下降趋势。
      
       根据国家“三供一业”分离移交政策，企业积极与地方政府沟通协商，稳步推进企业办社会职能移交工作。目前，白银本部完成了有线电视网络费用补偿及人员、业务的整体移交。白银本部供水供暖、东方公司的供电、红光公司的供水供电供气物业等企业办社会职能已与地方政府接收单位签订了移交改造协议，并通过多方沟通协调，初步畅通了“三供一业”补助资金申报渠道。（记者：王娟娟）
      
      
原文网址：

1. http://www.yghg.com.cn/zf11_news.asp?id=4141

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