银光集团强机制建平台育人才

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       前10月，银光集团员工提交合理化建议5.5万余条，节创价值达2600余万元，员工参与率92%以上。这是企业进一步完善合理化建议平台，规范评审、奖励流程，挖掘全员潜能，培养创新创效人才取得的成果。
      
       银光集团构建事业造就人才、环境凝聚人才、机制激励人才、制度保障人才的育人用人机制，搭建员工成长成才平台，不断激发全员活力，为企业持续快速发展提供了强大的智力保证和人才支持。
      
       通过导师带徒、岗位练兵、技能竞赛等途径，银光集团加大力度培养“一专多能”“一人多岗”员工，提升人员使用效率，通过人力资源向主业集中、向核心能力方向配置，做到“专业对口、补充一线、合理调配”，促进全员劳动生产率水平的提升。加强现有科技骨干及技能骨干的管理及持续培养，给骨干人才下任务、压担子，搭平台、抓考核，不断促进岗位成才。加强青年科技人才及技能人才培养力度，将一批有发展潜质的人才纳入科研体系，通过实施基于科研发展战略的培养计划，发挥各梯次核心人才中坚力量的作用，指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。重点加强“85后”“90后”后备人才培养，逐步组建一支结构合理、梯次配备的科技后备人才队伍。
      
       本着“以赛促学、以赛促训、以赛促改”的原则，银光集团常态化开展职业技能竞赛和创新竞赛，不断完善人才培养机制，以职业技能竞赛为平台，有目的地开展各类人才的选拔和培养工作，建立了一套较为完整的“技能培训、岗位练兵、技术比武、鉴定升级”的人才培养机制，形成了“尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造”的人才成长环境。含能公司首次将化工制造工等工种纳入竞赛范畴，逐步实现竞赛工种的全覆盖，激发了全体员工立足岗位，比拼技艺的热情。企业还不断完善各类创新管理办法，使创新活动更加普遍化、大众化，成果覆盖面更宽、更广，为鼓励全员参与管理创新畅通渠道。
      
       银光集团进一步完善竞争上岗、公开选拔等竞争性选拔干部方式，规范干部选任工作。大力推进关键岗位、集团总部与各分、子公司管理干部的交流任职和交叉任职工作，开阔干部视野，促进干部快速成长。控制干部职数，持续推进干部“能上能下”的良性机制，每年按中层管理人员职数的3%进行调整退出。加强年轻干部培养及后备干部队伍建设，建立一支结构合理、数量充足、能担重任的后备干部队伍。
      
       以“严把人员入口，畅通员工出口”为标准，银光集团在人员入口方面，严控高校毕业生引进质量与数量，重点选拔引进专业对口的本科及以上学历应届毕业生，提升人才队伍素质。在人员出口方面，积极研究、争取政策，妥善安置人员。开展全员绩效考核，推进员工“三岗”动态管理，增强员工的危机感和竞争力。
      
       经过长期努力和培养，银光集团人员结构不断优化。现有享受国务院政府津贴专家27人、兵器集团首席专家1人、兵器集团科技带头人6人、关键技能带头人6人；全国技术能手7人、全国青年岗位能手7人、中央企业技术能手9人、兵器集团技术能手10人；拥有博士研究生10人，硕士研究生83人，本科及以上学历人员约占人员总量的23 %；现有高级职称322人，中级职称1009人，中级及以上职称人员约占人员总量的16 %。（记者：谭顺兰）
      
      
原文网址：

1. http://www.yghg.com.cn/zf11_news.asp?id=4079

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