风潮涌动正当时——银光集团全面深化改革略记

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       在全集团以实际行动迎接第十二次党员代表大会之际，银光集团积极适应经济发展新常态，紧紧围绕“深化改革、精益管理、创新驱动”三条工作主线，牢牢把握有质量、有效益、可持续发展这个核心，牢牢抓住发展动力转换这个关键，紧紧把握精益管理、练好内功这个基础，全力推进全面深化改革，直击“痛点”，着力补齐发展“短板”，克服制度“弱点”，为迎接新时期发展的“春天”积蓄动力。
      
       顶层设计，绘就改革“路线图”
      
       银光集团将体制机制的改革与创新作为深化改革工作的突破点，按照兵器工业集团“体制机制决定企业的活力和效率”要求，编制全面深化改革总体方案、年度要点及实施方案，“一企一策”改革重点工作方案，确定改革任务100余项，明确具体的改革措施、时间节点和责任人，并将改革任务列入各部门、分子公司生产经营责任书，明晰改革的“总路线”和“施工图”。
      
       优化全资子公司法人治理结构，取消董事会和监事会，实现管理扁平化、高效化；完善派驻各子公司股东代表、董事、监事、经营管理人员的履职考核评价制度体系，进一步提升其履职能力。按照“人适其位、位适其人”的选人用人导向，从人员招聘和流动、培训开发、绩效考核、薪酬管理，以及干部管理、骨干人才作用发挥等工作出发，先后制定十余项人力资源动态管理办法，经营管理人才、专业技术人才和专门技能人才管理从选拔、任用到考核、退出形成完整的管理体系。
      
       集团管控，引导改革方向
      
       企业确定集团总部“战略引领、资源配置、机制设计、市场开拓、运营评价、风险管控、文化培育”的职能定位，准确界定母公司与分子公司的管控界面和权责划分。针对分子公司的不同情况采取混合型、个性化的管控模式，突出总部对分子公司在发展方向、经营目标、团队建设、投资融资、资源整合、科研开发、技术攻关、市场营销等重大事项方面的决策和服务功能，按照业务板块、产权关系、核心业务，调整各分子公司的功能定位，通过创新考核激励机制，提高分子公司降本增效的积极性和价值创造活力。
      
       “赛马”机制，啃改革“硬骨头”
      
       “三项制度”改革是企业战略转型和系统改革的“敏感点”和“硬骨头”。银光集团迎难而上，在深化企业人事、劳动、分配等方面积极探索，以变“相马”为“赛马”为思路，逐步形成能者上、平者让、庸者下的竞争格局和优胜劣汰的选人用人机制，激活企业人才队伍“一池春水”。
      
       企业制定薪酬总额管控办法，建立薪酬总额发放预警机制，每月根据经营指标对分子公司月薪酬发生额进行合理控制。健全“工资能增能减、收入能高能低”的工资激励分配机制，以绩效为导向，通过业绩考核进行分配再激励，形成按个人贡献和业绩取酬的机制，合理拉开收入差距，充分调动员工工作积极性。
      
       企业推行部（处）级管理人员绩效考核淘汰退出机制，通过经营业绩考核、民主测评、中层管理人员互评、公司领导考核、组织考核5个方面综合考量部（处）级管理人员能力水平和业绩，每年按照不低于部（处）级管理人员职数的3%进行竞争淘汰。打破职称“有评必聘”的惯例，完善专业技术人员考核激励机制，推进专业技术人员职称评聘分开、末尾淘汰制。强化各类骨干人才考核管理，建立骨干人才动态管理机制。加强人员总量控制，规范经营管理人员、专业技术人员、专门技能人员分类，严控各管理层级管理人员数量，清理临时用工，合理调整岗位职数，建立完善人员总量调控管理模式，逐步推动管理人员向技术、技能岗位流动，精干辅助岗位，推动人力资源向生产一线主业、核心岗位方向集中和配置，对完成任务差、作用发挥不明显的人员坚决淘汰退出。截至今年4月份，企业动态调整部（处）级及以上管理人员10人，骨干人才10人，专业技术人员94人，人员总量较“十一五”末减少10.3%。
      
       紧盯市场，推进精益营销
      
       企业全面开展技术营销，细分产品市场，主动了解客户需求，为用户提供增值服务，实现由单纯卖产品向卖产品加服务的模式转变。开展采购、营销对标评价，建立营销周报制度，实现采购、销售信息周收集、月总结、季对比、年考核的工作机制。建立重点原材料采购分析评价模型和重点产品销售分析评价模型，与市场价格对标，及时调整营销策略，降低采购成本，提升销售服务质量。精简TDI营销流程，支持地区销售公司参与市场竞争，细分市场，有效绑定客户，稳固市场占有率。优化TDI产品运输路线，重新核定运输距离，使TDI公路平均运输成本降低11%，铁路运输成本降低30%。紧抓利好政策机遇，争取享受直购电优惠政策，整合电力采购结算账户，2015年累计节约电费1500万元。结合市场需求和生产线突出问题，开展重点改善活动，通过对标评价，推进小指标对标和物耗能耗控制为核心的单元成本管理，提高主要生产线生产效率，加大成本费用控制力度。
      
       清理整合，卸掉发展“包袱”  
      
       企业对连续亏损、扭亏无望、不符合主业、没有市场竞争力的子公司进行清理注销，先后清理各类子公司15家。对产业关联度高的子公司实施整合重组，完成红光特化公司与北方红光、仙桥公司与可赛公司的整合重组；收购银珠电力公司所持三泰公司的全部股权，取得对三泰公司的控股权和经营管理权，理顺TDI产业链与相关产业的协同关系，进一步提升TDI产业链之间的配套性、协同性和安全性。
      
       积极推进，移交企业“办社会”
      
       紧跟国家关于国有企业办社会职能向地方政府移交的政策步伐，企业积极策划，就办社会职能与地方政府多次进行沟通协商。成立移交专项工作组，负责与地方政府协商沟通移交改造事宜，编制移交改造方案，制定详细的工作计划。目前，企业完成了白银本部的职工医院、生活区供电、幼儿园、部分小区供暖，东方公司的供水、生活区道路，红光公司的职工医院、闭路电视等办社会职能的移交。
      
       积极推进后勤单位改革，重新定位银光集团社会事业部、园林绿化公司、银光宾馆、印刷厂、教培中心等单位的改革方向、经营模式、考核方式，编制符合不同后勤单位特色的改革方案，推行承包经营，最大限度地向后勤单位下放自主经营权。企业主动转变自身定位，从管理者主动转型为向后勤单位购买服务的“消费者”，引导后勤单位整合现有资源，积极拓展业务，向市场看齐，为服务定价，逐步实现后勤单位独立核算、自主经营、自负盈亏。对于部分适应市场能力差、盈利能力不强的业务，按照“关、停、并、转”等多种方式进行处理，每年可减少补贴费用400余万元。
      
       回望是为了更好的出发。今天，银光集团站在新的发展起点，将目光瞄准“十三五”，以市场和问题为导向，以价值创造为核心，全面深化改革，向改革动力，向创新要红利，向管理要效益，在新时期发展的“春天”中努力耕耘。（记者：史巍）
      
      
原文网址：

1. http://www.yghg.com.cn/zf11_news.asp?id=3807

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