银光集团突出问题导向质量效益提升活动重成效

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       今年是银光集团深化全价值链体系化精益管理的关键之年，企业以影响企业发展的突出问题为抓手，有针对性地制定改善对策并落实，持续强化质量效益提升活动成效，夯实企业基础管理，提升生产经营质效。
      
       企业围绕精益基础、精益研发和设计、精益采购、精益物流、精益制造、精益营销、精益财务、精益质量、精益节能、精益安全环保、合理化建议、信息化建设、人才育成等十三个方面，全面梳理全价值链各主要环节存在的突出问题29个，有针对性地制定改善对策51条。
      
       针对5S岗位检查标准不到位，现场点检不准确、目视化管理不规范等基础管理问题，银光集团在一季度组织各分、子公司开展专项整顿活动，按照“自查自纠、验收考评”的方式对各单位整顿结果进行评价考核。从“减轻员工劳动强度、安全经济”的角度，研究动作经济原则，在生产、辅助岗位改善定置管理，提高现场工作效率。为进一步提升生产线异常问题处理能力，企业还组织各分、子公司规范班组异常问题“日清率”统计方法、流程以及考核细则，提升各级管理人员处理“异常问题”的能力。
      
       为进一步提升生产、制造、运输、营销等方面能力，降低生产经营成本，企业按照“一线一策”的原则，组织各分、子公司在确保生产计划完成的同时，把“系统降低生产成本”作为重点工作来抓，针对单质生产线，不断优化开停车和提高异常问题处理效率，减少非计划停车时间和各装置低负荷运行时间，确保年度生产效率、物耗能耗降低率等指标的完成。针对混合生产线共线生产产品的特点，企业综合考虑生产线产能、公用工程配套以及供货合同需求等因素，合理排产，开展快速换产等优化工作，缩短生产转换周期，提高生产线产能，降低产品成本。企业转变营销思路，建立专业营销团队，从型号配套开始，做好产品质量跟踪，加大对用户走访和新产品推广力度。细分市场，合理筹划运输区域和运输方式，提高TDI产品铁路运输比例。为运输车辆建立重量积载率指标，衡量铁路、公路设备利用率，并将指标分解到每台车，减少厂内铁路、公路运输燃油消耗，降低运输成本。
      
       银光集团还以全面预算目标为引领，逐月分析财务管理中存在的问题与差距，依托全价值链管理报表，将单元成本效益与生产经营考核紧密结合，持续推进以小指标对标和物耗能耗控制为核心，动力成本控制为重点的单元成本管理，加大成本费用管控力度，降低成本费用率。（记者：史巍）
      
      
原文网址：

1. http://www.yghg.com.cn/zf11_news.asp?id=3789

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