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2016/1/19
与2014年相比，物耗能耗同比节约3757万元，生产效率同比提高7%，设备故障率同比降低10.8%，单位产品非计划停车时间同比降低13%。这一组数据是去年银光集团以精益管理提升竞争力的优异表现。
加强顶层设计，促进精益管理融入全价值链各环节
银光集团为确保各环节精益管理有重点、有侧重，2015年从精益基础管理、精益研发、精益采购、精益物流、精益制造、精益营销、精益财务、精益质量、精益安全环保、精益节能、合理化建议、信息化建设、人才育成等13个主要环节入手，制定《2015年全价值链精益管理推进方案》，修订完善《精益培训管理办法》、《季度“三化”工作推进会管理办法》、《“3+1”精益改善课题管理办法》、《精益改善样板图册管理办法》等10项制度，建立三级精益KPI指标体系，明确经营指标6项，专业管理指标30项，分、子公司指标32项，为精益管理工作深入推进提供制度保障。
企业以领导点题、协作部门建议、员工合理化建议、专业部门自我诊断为途径，在集团总部及分、子公司职能部门中全面开展“3+1”精益改善课题活动，实施改善课题168项，着力解决影响企业发展的短板和瓶颈问题。
建立完善全价值链报表体系，从材料采购成本、产品生产成本、物料消耗水平、能源耗用情况、产品销售市场，以及装置运行状况入手，深度分析产品单耗。建立“全价值链财务信息化管理报表”，每月统计、对比分析，查找改善点。持续开展成本对标管理和重点成本控制项目管控工作，坚持“横向对标、纵向对标、先进对标”，各基层单元将原材料、动力消耗指标分解到班组、勤等基础单元，并与员工绩效薪酬联系起来，按月激励考核，激发全员改善的积极性。
强化平台建设，增强各级人员精益实践能力
企业以精益管理推进实际情况为参照，积极开展精益培训。培训内容涵盖现场5S管理、现场目视化管理、班组管理看板、价值流图分析改善等项目。去年各分、子公司共开展精益培训153次，培训6596人次。以兵器工业集团开展的精益对标学习活动为契机，与华锦集团、电子集团、特能集团、一机集团、晋西集团、材料院、201所等14个单位现场交流精益管理经验，并选派专业骨干24人到华锦集团，9人到北重集团本部现场对标学习。建立精益知识题库，以视频形式组织开展5S和目视化、班组建设和精益管理知识，TPM知识三个环节的精益知识竞赛，进一步强化员工对精益知识的掌握和了解。推广应用“三图四表”工作方法，从3个类别9个方面，追踪现场问题根源，按照“剥洋葱”的方式，分析解决问题，并固化标准、措施，避免重复问题发生。去年全集团共查找现场问题2610项，整改并固化标准2609项。
企业开展季度样板图册征集和发布活动，每季度组织专业部门确定征集主题，组织各单位收集改善样板图册，经专业人员点评、审定后，汇编发布，通过目视化手段，促进各单位相互学习，取长补短。去年共发布样板图册130张。借助信息化平台，建立精益改善案例库，将精益改善案例按照全价值链的13个主要环节分为14大类进行归类，明确案例编号规则、收集等要求，设置检索、统计功能，方便各级员工检索学习和借鉴提升。
同时，将月度精益例会，季度“三化”工作推进会作为交流平台，明确各阶段交流主题，引导各单位及时总结工作经验，推广优秀成果。
深化生产系统改善，挖潜降耗提升效率
银光集团指导各分、子公司结合生产线实际，开展生产周期改善、快速换产、班产能力提升等改善活动，提高生产线运行效率。建立全寿命周期设备管理体系，明确各级人员设备管理职责和要求，规范全寿命周期管理各环节工作程序、内容，引导各单位开展设备点检、不合理问题查找、OPL教育等活动，追踪问题根源，及时改善，提高设备使用效率。去年备品备件库存费用同比降低15.8%，单位产品维修费用同比降低11.2%。
企业积极开展能效对标管理，明确12个主要耗能产品，30个主要耗能工序及4种主要耗能设备能效对标工作，按照用能单位每月，分、子公司每季度进行对标数据统计分析和改进。
转变管理模式，降低成本提升市场竞争力
企业深入推进TDI营销改革，精简营销流程，建立产品赊销分级管理制度，评估用户的信誉等级，控制赊销额度与周期，强化营销人员考核，严格控制周、月销售及货款回收计划，及时组织产品发运和货款回笼,减少“两金”占用，提高产品的产销率和货款回收率。健全应收账款考核责任制及奖惩制度，针对不同的客户，量身制订回款计划，并定期对账。
整合含能公司、聚银公司、三泰公司电力采购结算账户，与生产电力企业直接签署协议，去年共节约用电费用1496万元。以TDI产品危化品等级降级为契机，有针对性地制定TDI集装散水罐物流实施方案，增加铁路运输接收站点，核定公路运输单价，降低运输物流成本。（记者：史巍 通讯员：方志文）
原文网址：- http://www.yghg.com.cn/zf11_news.asp?id=3620
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发表于 2016-1-19 00:00:00