精打细算挖潜力——银光集团成本管理工作纪实

民爆库

2011/4/19  
近年来，银光集团面对金融危机冲击，持续落实“抓基础、度难关”主导思想，全面加强成本管理，构建全员全过程成本控制体系，深入推进精细化管理，挖掘企业降低成本和获取效益的潜力，有效抵御了风险，促进了企业的可持续发展。 释放产能增加效益
各分子公司科学安排生产，层层分解目标成本，从细节控制着手，优化生产运行方式，不断提高驾驭生产线能力，减少频繁开停车造成的原材料及燃料动力浪费，有效降低了生产成本。东方公司加强工艺管理，采用定量投料法，保持生产稳定。红光公司根据氢气供应量合理组织生产，确保氢化余热利用项目中热软水和生消水取热的正常运行；通过工艺摸索在80/20生产线实施投一硝残液和邻间混硝生产，有效缓解残液和邻硝高结存的生产矛盾，保证一硝满负荷生产，使80/20生产线达纲生产，实现了生产效益最大化。含能材料分公司加强生产过程控制，有效解决生产中的瓶颈问题，消除无效劳动，在提高设备本质化安全程度的同时，降低生产成本。去年，三个产品产销创历史新高，老产品焕发新生机。自年产10万吨TDI技改项目投产以来，TDI公司从持续改进管理模式、推进工艺技术精细化管理、强化设备管理、加强协调沟通、优化生产工艺等方面入手，稳步提升对生产线的驾驭能力，确保了生产线的稳定、高效运行，去年累计生产TDI产品 8.48万吨，完成年度计划任务的106 %，完全成本较上年降低7.81%。 对标管理降低物耗
在激烈的市场竞争中，银光集团搜集整理国内外同行业的先进成本指标，分析查找企业成本管理的差距，实施对标管理。企业通过与同行业先进单位比技术创新能力、工艺优化程度、平稳运行天数、单位消耗水平，并落实考核激励政策，有效地调动了全员降本增效的积极性，达到了良好的成本控制效果。红光公司紧紧围绕“力争把TDA生产线建成物耗、能耗最低的行业领先者，成为国内同行业样板生产线”的管理目标，认真查找生产过程中定额波动大的深层原因，寻找差距加以改进，优化工艺参数，降低物耗能耗。TDI公司通过实施对标管理，采取一系列技术改造与工艺改进，主要原材料消耗逐年下降。2010年改用白煤制气，与使用焦炭相比，制气量提高2.2%；改造设备使DEIP溶剂消耗降低6.3%，液碱消耗降低5.2%。增强成本考核力度，将工艺气体排空量纳入班组考核管理，使一氧化碳、氢气产品利用率逐年提高，2010年与2009年相比，一氧化碳利用率提高了6.3%，氢气利用率提高了1.4%。目前，银光集团TDI产品与国际同行成本控制先进水平相比较，差距逐年缩小，在国内同行业中已处于成本领先地位。 节能减排增产减污
银光集团响应国家“控制高耗能高污染行业过快增长”的要求，积极转变经济增长方式，加大环保项目实施力度，建成废酸、废水处理环保装置，先进的工艺及设备取代了落后的高耗能装置，在减排的同时收到显著的降耗成效。北方锦化聚氨酯公司新建的废水膜处理技术装置投入运行，有效地推进了有机废水零排放、零污染的治理进程。 企业加强节能减排工艺技术推广，并监督项目实施后节本降耗的效果。利用三废硫化混燃烧技术，减少污染物排放，年产蒸汽28万吨；实施二氧化碳回收项目，使生产用水煤气一氧化碳含量由36%提高到50%；建设蒸汽冷凝水回收利用项目，每天多节约脱盐水570吨；进行变电所节电改造，节电率达9.21%，年节电234万度；对旧循环水系统加装水处理环，即节约药剂投入量，又减少了废水处理量，年创造直接效益92万元。节能减排技术的运用，有效降低了水、蒸汽、焦炭的耗用量，同时减少了排污量，银光集团提前一年实现“十一五”节能减排目标，实现节能环保双赢。 差异成本管理竞争市场
在顺应市场经济发展的过程中，银光集团逐步转变营销模式，以市场和客户需求为导向，将“企业有什么就向市场提供什么”的观念转变为“市场和客户需求什么，企业就提供什么”的发展理念。东方公司统筹协调生产组织过程中的各类问题，根据销售情况和客户需求，灵活调整生产计划，确保产品及时交付用户手中。红光公司TDA生产线通过对邻位T360塔实施工艺改造，提高了邻位产品的纯度，售价从不到两千元提高到一万余元，并且凭借TDA产品的质量优势和成本优势逐步开辟了墙体保温材料市场，不再局限于生产TDI之用，有效化解了产品市场单一所带来的生存压力。TDI公司修改了沿用20多年的质量品级分级标准，与国际标准接轨，优化产品质量等级，做到不同等级产品适用不同成本控制标准，以差异化成本优势竞争市场份额，经过指标调整后产品质量满意度显著提高，T-80等级在产品产量中占比达到95%以上，企业以其主攻涂料市场，现已稳居国产TDI涂料市场占有率之首。 全员参与打造成本文化
银光集团以深入推进精益生产和精细化管理为契机，强化全员、全过程、全要素的成本管理意识，提升员工成本管理自觉性，激发员工小改革、小创新的热情，营造成本管理文化和氛围。 企业广泛建立激励机制，激发全体员工参与降低成本的主动性。银光集团去年全年采纳并组织实施员工提交的合理化建议近600条，收到了提高生产效率、降低成本等积极成效。东方公司结合企业内部管理体制变化带来的成本核算对象、费用分摊标准的变化，在生产单位配备成本核算员，真实全面核算单位成本，结合预算指标做好成本费用分析，加强全员参与、全过程控制的精益成本管理。红光公司集纳员工智慧，实施水场管网、余水利用、动力水场泵改造，压空站运行优化调整等小改小革，使吨产品耗水量同比下降71.18％，提高了资源利用效率；大力开展“勤俭节约、挖潜增效”活动，在设备维修、维护等工作中修旧利废，在日常工作中节约每一张纸、每一度电，去年实现了管理费用下降20%的目标。含能材料分公司各单位成立课题研究小组，开展技术攻关，逐步提升产品质量和得率，有效解决生产过程中的瓶颈问题。去年获得兵器行业优秀质量管理小组成果一等奖的《提高801产品得率》QC成果，月增产801产品1.8余吨，增加净收入7.25万元。TDI公司采纳员工合理化建议，将焦炭振动筛筛网孔径缩小5毫米，使单炉产气量提高10%，焦炭年消耗总量下降了5%。北方锦化聚氨酯公司开展“零排放”、“零污染”、“零隐患”、“零事故”主题活动,营造了节能减排、降本增效及安全生产的良好氛围。（远馨 陈苓 李时成 张义玲）
原文网址：

1. http://www.yghg.com.cn/zf11_news.asp?id=565

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