银达公司结构调整减负增效

民爆库

2012/3/21  
银达公司自2月初结构调整至今已40多天，结构调整后的效果如何，成为各级人员关注的热点。近日，记者在银达公司相关单位采访了解后，寻找到了答案。
合理划分成本核算单元。银光集团的经营理念由以往的员工只注重生产，向生产和经营并重转变。通过推行“阿米巴”经营理念，划分成本核算单元，实现全员参与企业生产经营。由于银达公司原水煤气厂与气体净化厂计量器具、核算方式不统一，无法准确界定各自成本消耗和生产经营情况，成本核算过程中，往往出现推诿扯皮现象，“算不清”成了银达公司和两分厂推进单元成本效益管理过程中的“拦路虎”。
银达公司顺势而为，及时调整结构，将两厂合并为气体制造厂，向合理划分成本核算单元的方向迈出了关键一步。气体制造厂内部分为造气工段和净化工段，3个科室。成本核算中，计量器具、核算方式不统一问题在分厂内部协调化解，达成共识。并从水煤气生产源头白煤、焦煤采购、使用着手，精益生产、精细管理，以低成本产出高质量产品。气体制造厂成立以来，供应TDI厂的氢气得率由结构调整之前的74%左右提高到了现在的79%左右。
企业运营成本降低。结构调整中，银达公司紧扣降成本目标，撤销、整合不产生经济效益和重复不必要的环节，为推进单元成本核算铺平道路。原盐酸电解厂的撤销，液氯库和工房设备的封存，节约了一大笔生产运营费用。财务部算了一笔账，以3年生产运行费用平均值为基点测算，原盐酸电解厂（不包括TDI二次分离和盐酸吸收）可减少运营费用近3150万元，其中原材料费可减少1274万元，燃料及动力消耗可减少874万元，员工薪酬可减少272万元，制造费用可减少543万元，维修费用可减少187万元。结构调整中，原盐酸电解厂的员工充实到TDI厂、三废处理厂等单位，减少劳务外包，降低整体人员数量，提升全员劳动生产率。
本质化安全程度提升。银达公司在此次结构调整中充分论证液氯库的备用价值后得出，在生产不正常情况下，备用的液氯库只能维持20多小时氯气供应，这对企业生产经营来说是杯水车薪。企业应该从提升技术水平、生产线驾驭能力、员工安全意识等方面，确保生产正常、连续、稳定。备用的液氯库若管理不善，还存在安全隐患，从整体考虑，液氯库存在的意义不大。银达公司劳务外包人员、临时工流动性大，整体安全意识淡薄，培训教育存在一定难度，是安全隐患重点防范点。下一步，银达公司将把安全培训教育及时、安全意识强的固定员工充实到各个岗位，提高全员劳动生产率，逐步清退劳务外包人员和临时工，消除安全隐患，提升企业的本质化安全水平。
人力资源优化配置。通过结构调整，撤并部分单位、科室，减少管理层级，一部分人员划转到其它单位，达到人力资源的优化配置。原气体净化厂和水煤气厂两套管理机构，合二为一后，管理层级分明，协调顺畅；原盐酸电解厂液氯库长期备用，制约了该岗位员工技能的发挥，通过结构调整，员工能够在新的岗位上发挥应有的作用，锻炼和巩固技能水平，提升工作能力；气体制造厂两个工段员工可以优势互补，学习借鉴各方所长，在提高工作质量的同时促进个人的成长和发展。
技术、管理创新的大胆实践。银达公司推进结构调整与企业技术水平、管理思路的创新和发展密不可分。随着三泰公司二期改造及PVC厂平稳运行后， TDI生产所需氢气和氯气可由三泰公司直接生产，TDI生产过程中生产的副产物氯化氢可直接用作生产PVC产品，相配套的产业链已经形成，电解分离氢气和氯气的生产方式随即被成本更低的生产方式取而代之。结构调整前，银达公司相关部门经过历时一年的论证、评估、测算和可行性研究，相关领导召集部分单位多次召开会议，紧扣企业实际、充分权衡利弊，从人员安置、装置划转、成本核算、保证生产连续稳定等多方面考虑，最终制定结构调整指导方案，是一次管理思路大胆而成功的探索与创新。（记者：王玉璞）

原文网址：

1. http://www.yghg.com.cn/zf11_news.asp?id=1119

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