含能公司营销中心：单元成本效益管理强化成本管控

民爆库

2012/7/25  
含能公司营销中心借鉴阿米巴经营模式，以科室为单位划分核算单元，采用一致的战略绩效考核指标对各个单元进行横向控制，构建能够直接与市场挂钩，迅速应对市场变化的单元成本效益管理体系。
营销中心结合业务特点，建立、健全单元成本效益管理工作的组织体系，细化31个核算单元，所有业务人员独立核算，并配套相应考核办法，将单元成本效益管理与员工收益挂钩。
该单位结合银光集团推进单元成本效益管理的工作思路，以“工作数据化、数据表单化、表单信息化”为原则，将计划员、询价员、采购员、销售经理的工作量化、数据化，使原来较复杂的工作更加简洁，提高工作效率。通过划小核算单元，将员工收益与内部绩效考核奖项挂钩，营造“比、学、赶、超”的工作氛围，促使每名员工主动寻找自身不足，并及时改进。
市场开发科将全年各种产品销售量、销售收入、产成品库存、应收账款余额等控制指标，按照各片区用户数量和实际情况，分解到每名片区经理，并签订考核承包书。营销中心每月根据各片区实际完成收入和发生支出情况对片区经理量化考核。销售科量化产品销售、发运等方面工作，将产品发运中的开具发货通知书、合格证申请、破批手续办理、带车提货、公安局办理审批手续等工作量化到每个工作日及经办人。
针对计划员、询价员、采购员工作不便于量化的问题，营销中心采取指标转换法和时间价值法核算工作效益。根据具体物资的不同性质、相关工作所需时间进行分类、定量，将所有物资分为10类，并结合工作岗位流程、具体工作业务，核算到个体单元。该单位将全年指标量化分解至各计划员和采购员，签订“年度管理责任书”，明确计划人员分管物资的采购限额及采购人员集中采购降低的额度。
营销中心把物资需求单位的辅助物资消耗额纳入计划管理，将正常计划、补充计划、加急计划的申报按照物资使用类别分类统计、通报，有效地控制了加急需求计划量，加急计划较同期降低20%。
该单位根据生产作业计划和销售计划，优化货位配置，减少铁路发运及库与库之间的二次转运。根据铁路发运计划，提前将数量少的产品归类到产品相对集中的库房，提升装车效率。2012年1至6月铁路发运产品费用较2011年同期降低8.02%。
营销中心通过推行单元成本效益管理工作，各片区经理已熟练掌握单元成本核算办法，发现了控制销售成本的关键点是减少产成品库存和降低应收账款余额两项主要指标。各片区销售人员的销售积极性和责任心也明显增强，成本意识有所提升，能够主动开源节流，增加产品销售降低“两金”占用，对市场开发费、特快专递费等销售费用更加“精打细算”。过去特快专递寄送的资料，现在销售人员在保证安全的情况下尽可能通过其它更加节约的方式传递；过去提货用户到厂后，有时因产品准备需等候数日，现在各片区经理会提前准备好各项工作，既减少了用户的停留时间，增加了用户满意度，又降低了市场开发费用。目前，自提用户平均满意率达到了98.14%。
原文网址：

1. http://www.yghg.com.cn/zf11_news.asp?id=1374

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