培育低成本竞争优势——银光集团的精益管理降本之路

民爆库

2012/11/1  
银光集团将精益理念贯穿于生产经营各环节，渗透到全员的意识形态中，积极发挥“三化”工作、单元成本效益管理、创新创效、结构调整工作持续改善、降本增效的巨大推力，下大力气内部挖潜，培育低成本竞争优势，有效应对了复杂外部经济形势对企业发展的不利影响。
精细管理降成本
银光集团充分认识到，基础管理是企业提升经济运行质量，降低生产成本，增强市场竞争力的“法宝”，在全集团范围内扎实开展“三化”工作，以精益管理的力量破解发展难题。
银光集团从原材料采购到生产过程、产品销售各环节梳理降本增效点，打响了全员参与成本控制的攻坚战。各单位组织开展动力能源、原材料消耗小指标竞赛，以精细化管理的视角消除浪费现象。员工精细管理，将蒸汽、生消水、油耗等指标控制到能满足生产的最佳状态，点滴之中挖潜降耗。
在精益生产方式的作用下，各单位广泛借助鱼刺图、PDCA循环法、管理看板等精益管理工具开展持续改善，梳理解决生产线上的浪费点,通过量化控制指标，用数据取代模糊描述。节约无关大小，通过精益生产、精细管理，员工逐渐养成了节约的好习惯，一举一动都彰显着全员精益管理降成本的坚定决心。单元核算降成本
银光集团借助“日本经营之圣”稻盛和夫的“阿米巴”经营理念，在全集团推行单元成本效益管理模式，将各生产单位划分为独立的成本核算单元，树立“利润=成本-浪费”的管理理念，用精益生产方式提升企业经营效益。各单位把成本核算单元划小到班组、小勤，将指标分解到能源消耗、机物料消耗、投料时间等更细小、具体的方面，员工注重各个环节的精益生产，降本意识明显增强。各班组、工序采取内部市场化运作的方式进行成本核算，核算结果与员工的绩效考核挂钩，激励员工在各个环节精益控制算细账。各班组借助单元成本效益管理看板推行自我管理。员工们将当班、当天的成本核算结果以饼状、柱状、环状图等形式反映在看板上，使数据信息直观、可视化，动态展示经营状况，方便各班组对比降成本。每天运用鱼刺图分析当班的动力能耗、原材料消耗及盈利情况，找出造成成本上涨或下降的原因，有针对性地加以控制，使生产指标向理论值无限接近。广泛集智降成本
银光集团发动员工以提交合理化建议的形式参与企业管理降成本。今年1—9月合理化建议实现节创价值1800多万元。企业重视每条合理化建议，许多合理化建议被采纳并实施后，为企业降成本起了推波助澜作用。员工提出“闪蒸汽回收系统改造”的合理化建议实施后，闪蒸蒸汽回收率从60%提高到了95%，在降低生产成本的同时还提高了产品质量。废酸处理生产线将MNT的分析频次由每天3次减少为1次后，使生产运行更加稳定，减少了员工送样次数，每年可节约费用近50万元；废水处理生产线将两种产品废水混合处理，年节约成本200余万元。员工围绕企业清产核资收集的大量报废设备、仪表，积极提交“变废为宝”的“金点子”。收集闲置设备、扩产拆卸的旧设备，应用于项目建设，利旧出大量设备，在生产线上“发挥余热”。持续创新降成本
银光集团以创新引领企业发展。广大员工充分发挥聪明才智，进行技术、管理、工艺技术等方面的创新，生产方式更趋精细化、信息化、规范化，创新成为企业降本增效的“尖犁”。银光集团创新管理方式，将处理达标的排污水用作企业绿化用水，每年减少外排废水20余万吨，节约污水深度处理费用200余万元。实行结构调整，创新组织结构设置方式，仅停运盐酸处理装置一项，便可每年节省运营费用近3150万元。“全凝器冷凝热再利用”技改项目实现煤锅炉二氧化硫达标排放，每年节约处理费用100多万元。（记者：王玉璞）

原文网址：

1. http://www.yghg.com.cn/zf11_news.asp?id=1580

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