银光集团走精益生产精细化管理之路度“寒冬”

民爆库

2013/1/4  
2012年，银光集团紧密围绕“结构调整、技术创新、精益生产和精细化管理”工作主线，深入开展“三化”工作，内部挖潜增效、持续改善，提升管理水平，培育精益文化，有效应对各种不利因素给企业带来的巨大考验，保持了稳定发展的态势。在全员的共同努力下，成本费用率同比下降3.16%。
银光集团深入开展“三化”工作，发动全员围绕生产经营、安全环保、现场管理、节本降耗各方面持续改善，内部挖潜降成本。全年举办各类“三化”工作知识培训班137次，管理人员、技术人员、班组长等各层面2万余人次参加培训。开展管理人员、技术人员、一线员工“三结合”的团队小组改善活动，成立改善团队200余个，实施改善1840余项。将员工智慧作为企业宝贵的财富，全员全年提交合理化建议近8万条，参与率、采纳率、实施率均完成了年初目标。
推行单元成本效益管理模式，细化成本核算单元，促使全员由“被动管理”向“主动经营”转变。各单位将成本核算结果与员工绩效考核挂钩，班组员工每天自主核算各项成本产生情况，精细控制能耗降成本。将两头市场价格导入单元成本效益管理模式中，及时传递市场压力，分解目标任务，动员全员开源节流、降本增效。全面开展清产核资工作，提高资产利用率。
实施结构调整，优化资源配置。通过技术创新、科研攻关，优化产品结构，解决技术瓶颈，保证生产线满负荷连续稳定生产。紧跟市场发展需求和企业生产经营实际需求，进行组织结构、人员结构调整，降低企业运行费用和人工成本。
推进创新体系建设，畅通创新渠道，建立技术创新项目申报机制、激励机制，创新管理办法，完善评奖流程，规范技术创新工作程序。提炼优秀技术创新项目，精选代表性、创新能力强的好项目在全集团发布，推广与应用较好的技术创新成果，培育企业创新文化。
党建、党风廉政建设、企业文化建设与“三化”工作紧密结合，促进企业持续、健康发展。各级党组织创新平台、创新方式，立足生产一线，紧密结合企业重点工作创先争优。重新修订企业文化理念，举办企业文化培训班，重点突出“三化”工作理念的宣传引导，营造出了长期深入推进“三化”工作的良好氛围。
东方公司克服市场需求下降，生产线搬迁、试生产，原材料供应及生产开工不足等困难，强化项目建设时间节点和进度要求，采取灵活多样的经营策略，稳步推进精益生产、精细化管理工作，总产值及销售收入双双突破10亿元大关，工业总产值完成年度目标的115%，主营业务收入完成年度目标的109%。
红光公司大力推进“三化”工作，夯实管理基础，持续改善生产工艺，实施技术改造，80/20-DNT吨产品硫酸单耗同比2010年降低36公斤；增加硝化物外接分离器、预洗机，吨产品纯碱单耗同比2010年降低2.8公斤。实施TDA余热利用技术改造，降低了80/20-DNT制造工序蒸汽用量，节约了产品制造成本。
含能公司持续推进质量管理整顿，不断优化生产工艺和流程，提升产品质量，降低成本费用。开展“联班联组”工作，带动各班组逐步缩小差距，实现同步发展，生产经营面貌持续提升。全年“两金”控制完成了年初制定的目标，应收账款控制在了1000万元以内，存货占用较年初目标降低约30%。
聚银公司深入推进“三化”工作，取得了明显效果，10月份起，生产经营全盘扭亏为盈。TDI产品综合能耗同比下降4.4%，PVC产品综合能耗同比下降25%。加大市场开发力度，产销率完成102%。通过实施“降低氮气纯度消除能源浪费”、“锅炉燃烧优化降能耗”等一批技术创新项目，大幅降低了生产成本。
北方锦化公司加强基础管理，优化生产流程，找到了制约TDI连续稳定生产的关键问题，积极攻关解决回收光气夹带物料的问题；加强与地方政府和上下游合作方沟通，争取政策支持和价格优惠，及时偿还项目建设期贷款，应对资金流困境，为下一步发展奠定了基础。（记者：王玉璞）

原文网址：

1. http://www.yghg.com.cn/zf11_news.asp?id=1727

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