银光集团以点带面稳步推进精益生产

民爆库

2013/4/3  
在不久前落幕的银光集团2013年一季度“三化”工作推进会上交流的东方公司物流优化、红光公司快速换产、含能公司生产周期改善以及聚银公司提升班组产能等4个精益改善试点项目，受到参会人员的一致好评，为各分、子公司以项目为依托，深入开展精益生产、规范企业基础管理、降低生产成本提供了借鉴经验。
今年，银光集团以5S管理、TPM管理、单元成本效益管理模式等工作为载体，从19个方面设立精益改善项目，通过以点带面的形式，加大精益生产工作推进的深度和广度。这19个方面分别是5S管理、目视化管理、TPM管理、经济批量改善、作业平衡改善、在制品改善、物流优化、4M变化点管理、ECRS（工序的、取消、合并、调整顺序、简化）SMED（快速换产）、DOE（试验设计）、QFD（质量功能展开）、精益设计、员工技能评估、OPL教育、多能工培训、人员效益改善、班组长选拔、单元成本效益管理模式。为了使精益理念和工具适应企业生产经营现状，银光集团采用“先试点，再推广”的方法，分别在各分、子公司开展探索实践。
各分、子公司围绕改善项目，积极实践精益改善活动，促使生产现场整洁、规范，物流有序、合理，生产高效稳定。
含能公司将精益生产向管理层面全方位延伸。积极开展专业化管理、标准化作业、目标化管理，将管理重点放在基层单位制度落实上，夯实基础管理。逐步引入“经济批量”概念，开展改善生产周期工作，查找产品从“投入”到“产出”各个环节存在的问题。同时，将“精益改善课题”同隐患排查专项工作相结合，从管理、技术、工艺条件、设备、人员培养、生产环境等方面入手，彻查生产线质量、安全隐患，按照先易后难，先主后次的顺序，确定精益改善课题，系统性地开展改善活动，达到缩短生产周期，提升产能的效果。建立管理人员、技术人员和操作人员“三结合”的工作机制，调动全员参与管理积极性，推动工作持续改善。
聚银公司在总结提炼2012年“三化”工作经验的同时，分阶段建立精益生产样板示范区，固化、推广切合实际、效果明显的工作方法、经验及成果。坚持开展“每天5分钟教育”和“每周一改善”活动，通过5S日查和管理周报，对每周的5S管理活动进行自查自改。健全TPM管理体系，将仪表等设备检维修工作纳入TPM管理范畴，划分关重点仪表，实行岗位员工点检、维修人员巡检、技术人员精密点检的“三位一体”设备检查机制。固化设备日报、设备“三级”巡检、TPM小组会议和设备润滑管理等制度。积极推进单元成本效益管理模式，将单元成本效益管理与经营责任制考核相融合，指导各单位按照实际管理需要设置内部核算单元，实施个性化的核算和管理。量化部门控制指标，完善单元成本效益管理信息平台，提高核算的及时性和准确性，逐步实现实时监控。
东方公司组织管理人员、一线员工代表根据各班组生产特点，将管理目标分解到班组，落实责任人，规范各项管理要素的表单设置，从生产、质量、安全、成本等方面分层次实施过程管控，促进各项管理要素目标达成；层层追踪班组目标管理过程中暴露的问题，分析问题的根源，并及时反馈到相关管理部门。目前，该公司各专业管理部门已完成对班组各类精益指标的调研工作，正在进行指标分解工作。与此同时，精益生产部、科技质量部、企业管理部、人力资源部等部室还根据各自业务分别成立精益生产、工艺质量、人员效率提升等改善小组，加强生产过程管控、工艺质量控制、员工工作效率、节能降耗等课题攻关。
红光公司从持续完善精益管理组织机构和运行管理机制入手，着力构建覆盖生产经营全过程的精益管理体系。该单位认真梳理精益生产重点文件，及时补充完善《合理化建议评审人员管理办法》、《OPL教育管理办法》等相关制度。同时，成立19个精益改善小组，制定相应的精益改善课题管理办法。精益改善小组专门负责改善项目进度计划的编制、指导、监控、考核、信息收集及反馈、组织协调与评价、交流汇报等工作。他们结合“多效多得”绩效考核模式，积极构建个性化、以正向激励为主的绩效考核机制。坚持量化考核原则，逐项、逐级细化分解经营目标，并与员工薪酬挂钩，做到“人人有指标，事事有目标”，有效促进企业经营业绩目标的实现。
北方锦化公司将合理化建议、单元成本效益管理、TPM管理等内容纳入绩效管理，并以“三定位”（定位工作职责、工作目标和考核标准）的方式强化。利用OA平台，动态发布员工日常工作写实，管理人员定期考核确认，考核结果与员工收入、评优等挂钩，充分调动员工自主开展“三化”工作的积极性，促进员工由“要我做”向“我要做”转变，形成“找工作干、要工作干、比工作干”的良好氛围。建立绩效伙伴关系，管理人员与员工配对成伙伴，通过同奖同惩的方式，使伙伴关系更紧密，形成推动“三化”工作深入开展的合力。（记者：史巍）

原文网址：

1. http://www.yghg.com.cn/zf11_news.asp?id=1903

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