含能公司科研所大力推进精益管理

民爆库

2013/9/4  
“如何在技术研发中融入精益理念”一直是萦绕在含能公司科研所所有管理人员脑海中的一个问题。作为全价值链中的一环，科研所着眼企业大局，确定自身在企业生产经营中的源头地位，全面推进精益管理。
紧扣全价值链思路，加强源头管理
以往，科研所的工作重点主要是新技术和新产品的研发，为企业做好技术和人才储备。随着银光集团深入推进全价值链体系化精益管理战略，科研所大胆转变视角，拓展工作思路。“企业推行的全价值链体系化精益管理为我们解了疑惑，那就是明确自身是企业全价值链体系一环的工作思路，从基础管理做起。”科研所员工王燕喜说。
科研所重新审视自身在企业全价值链体系中的地位和作用，与含能公司各管理处室和生产单位加强沟通联系，坚持“面对客户、面对生产搞研发”、“以客户导向，同步设计”的工作理念，从科研设计源头上解决产品先天不足的问题。他们以含能公司构建技术营销管理体系为契机，主动参与到含能材料技术指导、客户目标拟定、客户走访等工作中。紧跟市场需求，开展新产品、新技术的研发，并在新产品研发过程中征求客户意见和建议，有针对性地开展科研工作，及时将科研成果转换为实际生产能力。以“最优质的产品质量、最佳的客户体验”为基准改进和提高现有产品质量，为企业赢得市场竞争提供技术支撑。科研所通过加强与科研院所和高等院校的合作，在技术交流的同时，广泛收集含能材料在市场上的需求信息，拟定目标客户，为含能公司拓展客户群体提供参考。
优化流程，增强管理实效
科研所利用价值流分析工具，全面梳理研发工作全过程，挖掘影响研发工作瓶颈问题。通过建立设计标准、流程标准、工程技术标准，减少研发过程中的异常现象，降低研发成本。以“优化集成”为目的，配套企业实际生产能力，充分利用已有研究成果，积极组织跨单位、跨部门的协同研发工作，与协同单位无缝配合，提升研发工作精益水平和成果转化能力。
科研所取消原有的车间、班组管理制度，推行扁平化管理，根据科技研发各环节的工作性质，首先将整个研发管理划分为工艺室、分析室、中试车间3个部分。然后根据研发工作涉及的产品种类，在工艺室成立单质含能材料、混合含能材料和熔铸含能材料3个专业团队。按照日常工作内容，分析室指定3名责任人，分别负责理化分析、仪器分析、性能测试3方面工作，综合协调和分配分析人员的工作任务。中试车间则按照生产线性质和分布，划分单质、混合、装药平台、干燥包装4部分，并指定工房专责人。“扁平化管理能够精简机构，减少管理环节，缩短管理人员和科研人员之间的距离，使管理更流畅，更高效。”科研所员工秦宇华说。
细化考核，提升员工积极性
科研所围绕项目负责人制度，进一步细化项目津贴考核标准和考核细则。将科研项目划分为上级项目、重点项目和一般项目3个类别。根据项目的创效能力、节能环保效果、应用前景、研发难度、企业的参与程度等内容，将每类项目再划分出3个档次，并制定考核系数，确保在绩效考核中综合考虑项目研究重要性、前瞻性、先进性、对企业科技体系的推动等多方面因素。落实项目津贴前，该单位组织主要领导、各科室主任、科长、员工代表召开项目津贴评定会，根据考核细则综合评定项目的种类和档次，并将评定结果公示3天，确保评定工作公平、公正、公开。
提升分析工作的管理水平一直是科研所推行精益管理的重点工作。由于分析工作专业性强，分析方法繁多，以往分析人员仅擅长某一项分析工作，容易出现工作分配不均衡、工作技能偏科等问题。而且以往的考核机制以“有效工时”（完成既定工作任务即可认定为“有效工时”）为基准，难以体现多劳多得原则，员工工作积极性不高。为了打破“一人一碗饭”的现象，科研所将分析工作详细划分为65项，并根据相应分析工作的难度和工作量，制定考核系数。员工个人每月分析样品量与系数相乘，即可得到员工每月个人考核得分。分析室每月定期公示员工工作得分，并给予相应的薪酬奖励。为了进一步调动员工工作积极性，分析室鼓励分析人员申请学习别的分析测试项目，依照学时进行考核，给予绩效考核奖励，并根据员工实际学习情况不定期组织各分析专业的技能考试，考试合格的人员在工作时间尚有余地或工作任务不饱满时，可以提出申请参加别的分析项目，增加工作量。“以前多数人是‘等工作’，现在分析工作的数量、质量和收入紧密挂钩，大家开始‘求工作’了。”分析室员工刘文斌感慨地说。通过细化、优化考核管理，不仅提升了员工的工作积极性，而且为科研所培养出了一批“一专多能型”员工，进一步优化了人力资源配置。（记者：史巍）

原文网址：

1. http://www.yghg.com.cn/zf11_news.asp?id=2217

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