让人力资源更加灵动——含能公司化工二厂人力资源动态调配管理纪实

民爆库

2014/4/2  
去年，含能公司化工二厂交出的2份答卷引人注目：2013年特殊粒度产品生产节约人工成本30余万元；11种主要产品一次生产合格率均有所提高，全年特殊粒度产品产生效益300余万元。两份答卷，一份事关成本，一份涉及效益，回答的是同一个考题：人力资源动态调配。
近年来，化工二厂生产任务逐年增加，去年该单位产品交验量较2012年增长27.7%，完成年度目标的120.87%，尤其是特殊粒度产品交验量较2012年增长184.28%，生产经营形势向好。但在这之前，一说起多粒度产品，无论是一线员工还是管理、技术人员都是满腹委屈：部分产品随订货合同动态排产，生产时需要增加工序。生产任务和客户对产品的品质要求也逐年提高，导致生产组织和产品质量控制都存在困难。随着银光集团对易燃易爆工房内总人数的控制力度不断增强，以及员工调出、退休等自然减员，去年该单位203车间员工由112人减至95人，导致在接到特殊粒度产品生产任务时总是心有余而力不足。
一方面是生产经营向好，生产任务增加的利好消息；一方面是人员缩减，生产安排捉襟见肘的矛盾。作为银光集团的老牌生产线，发展成果与人力资源管理的难题如同硬币的两面，相生相伴。二者如何齐头并进？成为考验化工二厂内部管理的一道难题。
经过深入调研和理论考证，化工二厂决定以“做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源作用”为目标，在保障安全生产的基础上，积极调整、优化劳动组织，盘活内部人力资源，确保在适当的时候，为适当岗位配备适当数量和类型的员工，高质高效完成工作任务。该单位结合全价值链体系化精益管理，灵活开展员工内部调剂，实现人力资源跨岗位、跨车间有序流动，促使人岗匹配、人事相宜。
化工二厂成立员工工作量化写实统计小组，跟班统计各岗位工作内容、工作量、所需时间、劳动强度等信息。并从文化水平、身体素质、创新思维等方面全面测评岗位员工个人综合能力，建立岗位员工信息库，挖掘员工优势能力，合理调配岗位，确保员工技能水平与所在岗位需要相对应，达到最优的人岗组合。
该单位突破固定岗位、固定职责的传统用人方式，打破岗位限制，实行员工跨岗位操作，及技术、管理人员进岗位操作。组织技术、管理人员参加岗位操作培训，具备上岗操作资格后，根据计划任务及各班组承担的生产任务，合理分配到生产岗位。在湿品任务多的情况下，调配干燥岗位员工参与钝化产品生产；在生产特殊粒度产品时，喷射工序由技术、管理人员承担，有效降低人工成本。
人员动态调配虽然盘活了内部人力资源，但是在无形中也增加了员工的工作量。为了解决这一矛盾，化工二厂实行个人绩效考核、弹性激励工作制和浮动岗工资制。参加钝化以及特殊粒度产品生产的员工按照日工资进行调整，工资考核与产品质量挂钩。同时，合理调配员工作息时间，参加钝化产品生产的员工，上两天班休息一天；参加特殊粒度产品生产的员工采取半天工作制，并且上班两天休息一天，在保证生产任务完成的同时，为员工调配出充分的休息时间，激励员工参与动态任务生产。
人力资源动态调配的前提是保证产品质量，这就需要培养多技能人才。化工二厂以“今日我主讲”活动为平台，组织技术人员和一线员工相互传授、交流生产经验，提高各级人员的操作水平，满足动态产品生产人员需求。组织一线员工参加技能鉴定培训，经过考试，取得801产品制造工的初、中、高级证书。在岗位调配前，组织跨岗位的安全培训，确保动态调配的员工具备安全操作资格。该单位为全体员工配发《801产品生产知识200问》，组织培训学习，拓宽全员的理论基础，提高应对突发、异常问题的处置能力。通过原岗位员工与跨岗位员工“一带一”的方式，促使跨岗位员工尽快熟悉跨岗位后的操作。由班组长有计划的安排生产经验丰富的老员工向青年员工传授工作技巧，培养一专多能员工的同时，避免生产经验和技巧流失，储备有经验的后备军。（记者：史巍）

原文网址：

1. http://www.yghg.com.cn/zf11_news.asp?id=2546

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