各分子公司创新多能工培养方式

民爆库

2014/5/14  
银光集团将培养“一专多能”型员工作为优化技能人才结构、盘活人力资源配置的重要途径。各分、子公司从配备资源、建立制度、细化考核奖励提升培训效果等方面入手，创新多能工培养方式。含能公司以能源动力中心、理化检测中心等单位为试点，为员工搭建技能发展平台，培养 “一专多能”技能人才队伍。能源动力中心鼓励员工积极参加岗位培训和各类资格认证考试，根据资格证书与本职工作的关联程度，给予津贴。在班组内部设立“小课堂”，鼓励技能人员走上讲台，与大家共享工作经验；理化检测中心细化多能工技能水平评定与奖励标准，要求所有员工每年必须学习5个以上分析项目，并将学习项目作为考核、奖励的重要内容。员工每学习30个分析项目，通过理论及实际考试，即可评为“一星员工”，在此基础上每增加30个分析项目可晋升一级，学习的项目达到150项及以上，即可被评为最高级别的“五星员工”，并对不同星级的多能工，给予相应的奖励津贴。聚银公司将多能工培养的范围确定在电工、车工、钳工、焊工等通用工种上。安排优秀技能人员对多能工进行技能培训，并签订协议，明确培养目标、内容及期限。培训过程中，安排培养对象学习相近岗位的操作规范，参加相近工种（岗位）的现场作业，有计划地开展岗位轮换。设立“一专多能”复合型人才津贴，鼓励技能人员积极参与相关技能的学习，在精通本工种、岗位专门技能的基础上，通过职业技能鉴定或考核，熟练掌握多项操作技能，达到“一专多能”。东方公司围绕82#产品市场需求缩减，一硝产品扩能，以及六硝基茋、苯甲醚等小产品生产需新增人员的现状，开展柔性生产，合理调配人员，发挥员工潜能，使人力资源调配更具弹性。开展化工操作培训，让82#产品生产线员工在7、8月停产期间，参与六硝基茋、苯甲醚、一硝、高氯酸铵等产品生产，盘活人力资源。该公司还开展维修人员多能工培养，缓解生产线维修人员不足的问题。红光公司鼓励员工考取不同类别的操作证，采取片区员工轮换的多能工培养模式，并建立员工技能级别评价标准，完善激励待遇，使多能工培养通道更为合理、顺畅、有序。他们还根据各条生产线的生产情况，开展员工跨单位培养，明确培养期间员工的待遇，推动员工由“技能依赖型”向“生产调配型”转变，引导员工向“多能”发展，提升岗位工作效率。北方锦化公司在梳理生产线人员组成的基础上，将多能工培养集中在检测中心与维修中心。检测中心将OPL活动、岗位技能培训与多能工培训有机结合，让员工通过轮岗学习和一徒多师的培养方式，实现一专多能。维修中心提出 “一岗精、两岗通、三岗清”的岗位技能目标，要求员工在精通本岗位相应知识和技能的同时，掌握其他两个岗位的相关技能，在进行相应培训、考核合格并取得作业证后，员工可以根据工作需要交叉从事钳工、焊工、灌装、保温等不同岗位工作，有效提升检修效率和质量，节约人工成本。（特约记者 陈伦宝 记者 史巍 特约通讯员 邓雪花 通讯员 李建刚 罗炳浩 李加军）
原文网址：

1. http://www.yghg.com.cn/zf11_news.asp?id=2617

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