让每一分钱都进入经营状态——银光集团强化财务管控推进精益落地

民爆库

2014/12/17  
银光集团以问题为导向，加强各分、子公司财务管控，规范财务行为，强化企业内、外部财务风险防范能力，保障会计核算、财务管理、财务监督和制度建设职能的有效发挥，不断提高财务管理水平，有效控制成本费用，以精益理念持续改善，提升企业生产经营质量。
多措并举强监管
针对个别子公司存在的财务管理信息、质量参差不齐等问题，企业重新编制完善各类财务管理制度，组织相关专业人员开展专项检查，进一步加强集团化财务管控力度。
从年初开始，集团财务管理部每月编制《全价值链体系化精益管理报表》，将会计信息逐步拓展到材料供应、产品生产、费用控制等环节，形成精益管理报表，为企业高层和各专业管理部室发现问题、分析问题、解决问题提供重要依据。
系统梳理财务管理制度，加强对制度的“立改废沿”。建立会计信息报送质量通报和评比机制，每月评比各分、子公司会计信息的准确性和及时性，并进行评分排名、通报。抽调骨干人员组成专项检查组，不定期深入各分、子公司，检查资金管理、“两金”管理制度的建立、制度执行、业务操作等工作，加强各分、子公司资金管控，规范财务管理秩序。制定《财务会计工作督导检查管理办法》，从财务制度建设、财务会计基础管理等14个方面开展督导检查，提升企业内部财务风险防范能力。
内挖潜力降成本
结合全价值链体系化精益管理，以价值创造为核心，创新性地建立以“小指标”为过程控制，以单元成本核算为结果管控的“单元成本效益管理模式”，让企业每一分钱都进入经营状态，发挥最大价值，持续提升企业价值创造能力。
建立《银光集团全价值链体系化产品成本管控方案》，采用市场倒逼成本的方法，对成本形成的全价值链各环节认真分析。对主要产品从采购、生产、销售及运营等环节有针对性地制定全价值链产品成本控制方案，明确控制目标及措施，降低产品成本。
针对以往承兑汇票都由各分、子公司保管，存在保管风险高、辨别真伪水平有限等问题，企业创新票据管理模式，与中国银行合作建立“票据池”，将面额为50万元以上票据交付中国银行进行托管、托收。通过“票据池”管理，不仅降低融资成本,而且进一步深化了银企合作。
另外，严格按照“量入为出”的原则编制资金预算计划，使每笔资金业务处于受控状态，规避资金风险。强化资金运作过程控制，实行无预算不得支付、超预算不得多付的监控原则。加强预算执行情况分析，每月对变化较大的预算指标开展预警和原因跟踪，并与专业部门进行有效沟通，做到持续跟踪改善。
强化服务提效率
针对相关业务人员反映财务工作专业性强、工作流程要求严格，办理手续繁杂等问题，企业本着提升服务能力，提高工作效率，方便业务办理的目的，进一步明确工作流程，从内外部入手，提升服务水平。
编制《财务办事指南》，将因公出差借款办理流程、报销办公用品办理流程、各单位发票开具办理流程等21项窗口服务项目制作成流程图，上传到OA办公网，方便办事人员学习参照。同时，对财务人员实行量化考核，以正向激励为主，从工作情况、会计基础工作、5S管理工作和团队协作精神等4方面开展考核，促进了现场管理、工作效率的明显改善。（记者：徐克峰）

原文网址：

1. http://www.yghg.com.cn/zf11_news.asp?id=2997

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