银光集团全面启动质量效益提升活动

民爆库

2015/7/28  
近期，银光集团全面启动质量效益提升活动，通过现场持续改善、流程优化再造、重点项目攻关、全员改善提案、精益人才育成、检查指导评价等措施，持续深入推进全价值链体系化精益管理战略。
银光集团将此次活动作为进一步推进全价值链体系化精益管理战略落地的有力抓手，从四方面入手推进质量效益提升活动。一是把现场作为精益管理的出发点和落脚点，坚持“现地、现物、现实”的“三现”原则，以消除现场浪费为突破口，结合企业实际运用精益管理方法工具，通过工序优化与工艺优化，促进安全、质量、成本、效益、环境等指标改善，逐步实现现场管理目视化，规定定置规范化，现场作业标准化，现场改善自觉化。二是把流程作为现代企业运营与管理的重要基础，把流程化作为提升企业运营效率和管理水平的重要手段，作为推动实施全价值链体系化精益管理的一项常态化工作。通过有目标、有计划地开展流程优化工作，对现有管理业务流程、工艺技术流程进行分类梳理与价值分析，针对突出问题和瓶颈环节进行优化改善，逐步实现核心、重要流程的连续、协同、稳步与高效。三是注重关键绩效指标明显改善，通过推进落实全价值链体系化精益管理战略，将精益管理的思想理念融入到企业日常运营管理全过程、全价值链，运用精益管理的方法和工具，不断改善、优化企业的运营管理系统，不断提升企业的价值创造能力，促进企业成本费用率、存货周转率、全员劳产率等关键经济指标得到明显改善。四是通过加强精益管理顶层规划设计，体系化推进全价值链精管理战略，建立健全精益管理的实施标准规范、诊断与指导、检查与评价、考核与激励、人才育成等长效机制，逐步实现精益管理的日常化，日常管理的精益化。
近年来，银光集团结合实际建立了《精益KPI指标管理办法》、《精益管理考评办法》、《5S活动实施办法》、《TPM推行指导意见》、《合理化建议工作指导意见》、《“3+1”精益改善课题管理办法》等多项精益管理制度，为精益管理工作深入推进提供了制度保障。同时致力于精益平台建设，培育企业精益文化，激发各级人员改善工作热情。精益管理工作由生产现场逐步拓展和延伸到企业全价值链各管理环节，建立了企业三级KPI精益指标体系，推广运用了5S“三定”符合率、目视化符合率、流程增值率、异常问题处理效率、生产效率、产品直通合格率、设备故障率、单位产品维修费用、工艺故障率、新产品贡献率等精益指标；研究实践了快速维修（换产）、生产周期改善、物流优化、精益化生产组织方式等专项精益改善活动，经实践取得明显实效的精益方法15种，均形成经典案例；创新并运用了“三结合”团队改善、5S“三图四表”、单元成本核算、精益改善样板图册等管理方法；在5S、TPM、合理化建议、快速维修（换产）、班产能力改善、生产周期改善、ECRS（流程优化）、物流优化、单元成本核算、多能工培养等方面探索出具有企业特点的经验和做法，初步形成具有化工特色的自主改善精益文化。2014年共申报实施165项“3+1”精益改善课题，实现企业全价值链各环节全覆盖；成立了317个“三结合”改善团队，开展团队改善项目501项，实现班组全覆盖。（记者：郭玲）

原文网址：

1. http://www.yghg.com.cn/zf11_news.asp?id=3341

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